子供服や子供の遊具、ブランドのバッグ、洋服などの不用品をしまいこんでおりました。最近のリサイクル店を見て歩くうちに、我が家の不用品も不用品回収にお願いをしようと思うようになり、まとめてどっさりと持ちました。買取金額が３万６９００円とすごい金額がつき驚きました。我が家のゴミと化していた者が不用品回収で現金を入手できたのです。
NTTデータは1月28日、都内のホテルで「NTTDATA Innovation Conference 2011」を開催した。カンファレンスのテーマは「変革を実現するためのヒントや具体的な解決策を提供する」というもの。
最初に東京大学特任教授やNPO法人産学連携推進機構理事長などを務める妹尾堅一郎氏が登壇し、「ビジネスイノベーションの次世代モデル――技術王道と事業覇道のせめぎ合い」とのタイトルで基調講演を行った。【宍戸周夫】
●プロテクノロジーからプロイノベーションの時代へ
「本日はまず、企業の競争力モデルが変容しており、従来のモデルではうまく行かなくなっているという話をします」と妹尾氏は切り出した。
「これまでは優れた技術を開発し、それを製品に実装し、さらに根性ある営業マンが世界に売りさばけばうまく行くというビジネスモデルが確かにありました。しかし、そのやり方はもう世界で通用しません。プロイノベーション（イノベーションの促進）の時代に入っているのです。つまり、技術だけでなく、その技術を“生かす知”が決め手となっているのです」
今まではプロテクノロジー（テクノロジーの促進）の時代だった。企業が勝ち残るためには、優れた技術を保有することが何より重要だと誰もが思っていた。優れた技術開発で事業や産業が勝てる時代だった。そのため、1980年代までは特許を取れば何とかなる（プロパテント）と考えられていた。
「しかし今は、それでは何とかなりません！」と妹尾氏は語気を強めて断言した。
実際、現在の日本企業の多くは、技術では勝っているのに事業では負けているという状況に陥っている。その証拠に、欧米の勝ち組企業の製品を見ると、その基盤に日本企業の製品が部品として使われているケースが多い。日本企業は単なる部品供給メーカーに陥っている。つまり日本企業の多くは、技術力では勝っていても、実際の事業では負けている。
「それなのに、今でも多くの会社は特許の出願件数を競ったりしているのです。もはやそれは、時代遅れといわざるを得ません。今、ビジネスモデルの変容と多様化が起きています。そこで、ビジネスモデルを支える製品、サービスのアーキテクチャ、さらに知財、標準、契約をどのようにマネジメントするかが重要になっています。技術だけではなく、それを生かす知がなければどうしようもない時代となっているのです」
ここで妹尾氏は会場の聴衆に向け、ひとつの問い掛けを行った。「VHSとβはどちらが勝ったのか」というものである。
1970年代から80年代にかけて勃発したこの家庭用ビデオ規格の標準化争いは、まさに家電業界を二分するものとなった。
妹尾氏は、自ら教鞭を執る東大イノベーションマネジメントスクールや一橋大学院MBAコースなどで学生相手に同じ質問をしているが、そこでは「99.99％はVHSが勝ったという答えが返ってくる」そうだ。現状を見ると、その答えは間違いないはずだが「本当ですか」というのが妹尾氏の次の問い掛けである。
「すべては、この本当かこの問い掛けから始まるのです。VHSが勝った理由を聞くと、ほとんどの人がデファクトになったからだと答えます。しかしそうではなく、なぜデファクトになったのかを考えなくてはなりません。ディファクトになったから勝ったのではなく、勝ったからディファクトになったわけです。それが本当なのかという、その先の展開を考えることがないのです」
そして、この30数年前の規格を巡る戦いに、製品アーキテクチャや知財、標準、契約、コンテンツなどの要素がすべて詰まっているというのが妹尾氏の指摘だ。技術優位だけでは勝てない。それ以外の要素を考えなくてはならないということである。
「技術開発の段階から事業優位性を考えることが重要です。どのような価値形式やビジネスモデルでやろうとしているのか、これが問われています。どのようにすればビジネス上競争優位に立てるかを、真剣に考えることが大変重要なのです」
●成長と発展の違い
続いての講演のテーマは、今回のカンファレンスのキーワードともなっているイノベーション（innovation）という言葉そのものの捉え方に移行した。
「それでは、イノベーションとは何でしょうか。日本を代表する経済新聞でさえ、いまだにイノベーションを技術革新と括弧つきで書いています。しかしイノベーションは決して技術革新ではありません！ これは完全な誤訳です」
技術革新はむしろ、インベンション（invention）であるという。
「確かに、かつてはインベンションがそのままイノベーションを意味する時代がありました。しかし今はそうではありません」といって、妹尾氏は再び会場の聴衆に次のように問い掛けた。
「皆さんにお聞きします。皆さんの事業は成長すべきと思っていますか、または発展すべきと思っていますか」
同氏の経験によると、その答えで一番多かったのは「成長と発展の区別がつかない」というものであった。しかしその成長と発展の違いが、イノベーションの正しい理解につながるという。成長（growth）とは、同一モデル（既存モデル）の量的拡大のことである。たとえば子供が成長して大人になるというようなもので、小さな杉は成長して大きな杉になる。しかし小さな杉が成長しても、竹や松になることはない。つまり成長は、あくまで同一モデルの量的拡大を指す。
つまり、会社が成長するということは、今の会社の仕組み（構想、ストラクション）、仕掛け（機能、ファンクション）、仕切（マネジメント）そのままで売上を拡大することを指す。
それでは、発展（development）とは何か。これは新規モデルへの不連続的移行のことだという。先ほどの例でいえば、おたまじゃくしがカエルになるようなものだ。小さな杉は成長しても大きな杉にしかならないが、おたまじゃくしはカエルに発展することができる。成長と発展にはそれだけの違いがある。
そして、イノベーションというのは、この後者の“発展”と密接に関係する。そして、前者の“成長”は言葉としてはインプルーブメント（improvement＝改良、改善）と関係するという。
「イノベーションは“創新”であり、技術で新たな価値形成を行うことを意味します。画期的なモデルを作り、既存モデルへ移行、普及、定着させるのがイノベーションです。これに対し、インプルーブメントは既存モデルを磨き上げていくことであり、これは日本企業が得意とするところです。しかし、インプルーブメントしてもモデル自体は変えることはできません。それに対し、イノベーションはモデルを変える、つまり創新することができます」
日本企業は既存モデルを錬磨することは得意だが、モデルを創新することはあまり得意ではない。そのモデル錬磨とモデル創新の違いについて、妹尾氏が上げたのはソニーのゲーム機「PlayStation」と任天堂の「Wii Fit」だった。PlayStationは既存モデルを徹底的に磨き上げたインプルーブメントの製品。それに対し、Wii Fitはゲームのコンセプトを創新したイノベーションの製品ということになる。
「今、世界でありとあらゆるモデルが変わっているのです。古典の極致のような自動車産業でも、電気自動車が登場して、あっという間にモデルが変わってしまった。それでもなお、多くの日本企業は古いモデルに固執しています。それが日本の企業の現状なのです」
●勝ち組のビジネスモデルとは
これで、イノベーションを正しく理解することができた。それを踏まえて、講演はケーススタディに移る。現在では、実に多種多様なビジネスモデルが生まれている。
「今のビジネスモデルを見れば日本の遅れがよく分かります」として、妹尾氏が最初に紹介したのはIntelのモデルである。
世界のマイクロプロセッサ市場の8割のシェアを持ち、収益率は4割を誇るこの会社は、技術を最大限に生かすモデルを持っているという。妹尾氏はそのIntelのビジネスモデルをインサイドモデルと呼んでいる。
「Intelは、どの製品アーキテクチャを標準化し、どこをオープン化するかを的確に判断することで製品レベルの価値形成を行っています。生産レベルではマザーボードのような中間的な製品の制作ノウハウを知財化し、世界へ普及することによって価値展開を行い、さらに普及レベルでも“Intel入っている”というような部材ブランドによって完成品の競争力を強化しているのです」
つまり、基幹部品によって完成品を従属させるのが、このインサイドモデルの特徴である。PCなどの製品メーカーは、単なる部品メーカーに過ぎないIntelに従属せざるを得ない状況を、Intel自身が生み出している。
「このインサイドモデルによって、PCの値段は下がっているのに、チップの値段は変わらず、Intelは高い収益率を実現しているのです。一方、日本企業は部材に強いといわれていますが、その部材の収益率は低いまま。どのように技術を生かす仕組みを作るかがポイントになります」
このIntelのインサイドモデルに対し、Appleのビジネスモデルはアウトサイドモデルだという。これが次のケーススタディだ。アウトサイドモデルは文字通りインサイドモデルの逆で、日本語でいえば、完成品による部材従属化モデルとなる。
「AppleはiPodという製品を販売するために、音楽やビデオなどの配信サービスのiTunes Storeを作り上げました。これによってモノとサービスを連携し、相乗的な価値を形成するというまったく新しいビジネスモデルを作ったのです」
このIntelやAppleのビジネスモデルに対し、日本企業の多くが得意としているのはエレベータモデルだという。これは、製品を販売することでまず収益を上げ、その後はそのメンテナンスで新たな価値を形成するというモデル。しかし妹尾氏は、「今必要なのは脱エレベータモデル」と指摘する。事業を単に同一モデルで拡大するのではなく、異なるモデルへの移行などが求められる。
同様に、日本企業によく見られる、単体技術で価値を形成する“古典派モデル”や、本体よりその消耗品で収益を上げるいわゆる“プリンタモデル”からの脱却も求められる。そのためには、何が必要か。
「他の業界では何が起きているかを注視する必要があります。実は、異業種は経営モデルの宝庫なのです。しかし今、多くの人は業界内ベンチマークしかしていません。そうではなく、他の業界ではどのようなビジネスモデルで価値形成をしているのか、それを把握することが大切です」
●王道で行くか、覇道を進むか
続いて妹尾氏は、モデルが頻繁に変化している例としてメディアの変遷を取り上げた。もっとも先端的な分野であり、次々とイノベーションが起こっている典型例だという。
「メディアの世界では10年ごとにモデルが変わっています。現在70歳代の人は、音楽をEPで聞いていました。しかし60歳代の人はそのメディアがLPに代わり、50歳代の人はカセットテープ、40歳代の人はCD、30歳代の人はMD、そして20歳代の人はiPodというようにめまぐるしく変化しているのです」
EPがLPに代わることで量的拡大が図られ、それがカセットテープになることによって携帯化が実現、ウオークマンのような製品が生まれた。さらにそのカセットがCDになることで操作性が格段に向上。そして、MDになってウエアラブル可能となり、iPodによってマルチモード対応となった。常に最先端のITに移行することで、新たなビジネスモデル、価値形成モデルが誕生してきた。
「ここで見たように、10年ごとに製品モデルが変わってきましたが、それより重要なのはコンセプトが変わり、価値形成が変わったということです。さらに現在は、iPodを見ても分かるように、ネットワークと結びついて相乗的な価値形成が起きています。そして価値の要諦は機器から顧客側へと移行しています」
ここで参考となるのは、ネットワークと結びつけ価値形成をもう1度再構成するという方法だ。妹尾氏も、これが製品モデルのひとつの典型だという。さらにはすでに見たように、Intelのようにポイントを抑え全体を支配しに行くか、あるいはAppleのように全体を抑えながら要所を固めていくのか。いずれにしても、従来のような技術力だけに頼っている時代ではなくなった。技術を核とした競争力モデルの時代はとっくに終わっている。
最後に妹尾氏は、「三国志」の中の王道と覇道という言葉を使い、講演を次のような言葉で締めくくった。
「これまでの日本企業は、技術を基盤にした技術王道でやってきました。技術開発を行い、その技術の用途開発をするという流れです。しかし現在は、事業覇道でほとんどのイノベーションが動いていることを直視する必要があります。今の世界のイノベーションは、ほとんどの日本企業が信じていた技術王道の逆を行っているのです。逆に動いています。GoogleやFacebookを見ても分かるように、次の時代にこのような価値形成をしたい、だからどのようにリソーシングするのか、という反対の流れになっているのです」
このような時代に日本企業に求められるのは、王道でも覇道でもない。その一方ではなく、両方必要だというである。技術と、その技術を生かす知恵だ。つまり「三国志」でも分かるように、武将と軍師の両方が必要ということである。
（ITmedia エグゼクティブ） 進む転職(12):サイトがあると聞きましたが本当でしょうか？
NTTデータは1月28日、都内のホテルで「NTTDATA Innovation Conference 2011」を開催した。カンファレンスのテーマは「変革を実現するためのヒントや具体的な解決策を提供する」というもの。
最初に東京大学特任教授やNPO法人産学連携推進機構理事長などを務める妹尾堅一郎氏が登壇し、「ビジネスイノベーションの次世代モデル――技術王道と事業覇道のせめぎ合い」とのタイトルで基調講演を行った。【宍戸周夫】
●プロテクノロジーからプロイノベーションの時代へ
「本日はまず、企業の競争力モデルが変容しており、従来のモデルではうまく行かなくなっているという話をします」と妹尾氏は切り出した。
「これまでは優れた技術を開発し、それを製品に実装し、さらに根性ある営業マンが世界に売りさばけばうまく行くというビジネスモデルが確かにありました。しかし、そのやり方はもう世界で通用しません。プロイノベーション（イノベーションの促進）の時代に入っているのです。つまり、技術だけでなく、その技術を“生かす知”が決め手となっているのです」
今まではプロテクノロジー（テクノロジーの促進）の時代だった。企業が勝ち残るためには、優れた技術を保有することが何より重要だと誰もが思っていた。優れた技術開発で事業や産業が勝てる時代だった。そのため、1980年代までは特許を取れば何とかなる（プロパテント）と考えられていた。
「しかし今は、それでは何とかなりません！」と妹尾氏は語気を強めて断言した。
実際、現在の日本企業の多くは、技術では勝っているのに事業では負けているという状況に陥っている。その証拠に、欧米の勝ち組企業の製品を見ると、その基盤に日本企業の製品が部品として使われているケースが多い。日本企業は単なる部品供給メーカーに陥っている。つまり日本企業の多くは、技術力では勝っていても、実際の事業では負けている。
「それなのに、今でも多くの会社は特許の出願件数を競ったりしているのです。もはやそれは、時代遅れといわざるを得ません。今、ビジネスモデルの変容と多様化が起きています。そこで、ビジネスモデルを支える製品、サービスのアーキテクチャ、さらに知財、標準、契約をどのようにマネジメントするかが重要になっています。技術だけではなく、それを生かす知がなければどうしようもない時代となっているのです」
ここで妹尾氏は会場の聴衆に向け、ひとつの問い掛けを行った。「VHSとβはどちらが勝ったのか」というものである。
1970年代から80年代にかけて勃発したこの家庭用ビデオ規格の標準化争いは、まさに家電業界を二分するものとなった。
妹尾氏は、自ら教鞭を執る東大イノベーションマネジメントスクールや一橋大学院MBAコースなどで学生相手に同じ質問をしているが、そこでは「99.99％はVHSが勝ったという答えが返ってくる」そうだ。現状を見ると、その答えは間違いないはずだが「本当ですか」というのが妹尾氏の次の問い掛けである。
「すべては、この本当かこの問い掛けから始まるのです。VHSが勝った理由を聞くと、ほとんどの人がデファクトになったからだと答えます。しかしそうではなく、なぜデファクトになったのかを考えなくてはなりません。ディファクトになったから勝ったのではなく、勝ったからディファクトになったわけです。それが本当なのかという、その先の展開を考えることがないのです」
そして、この30数年前の規格を巡る戦いに、製品アーキテクチャや知財、標準、契約、コンテンツなどの要素がすべて詰まっているというのが妹尾氏の指摘だ。技術優位だけでは勝てない。それ以外の要素を考えなくてはならないということである。
「技術開発の段階から事業優位性を考えることが重要です。どのような価値形式やビジネスモデルでやろうとしているのか、これが問われています。どのようにすればビジネス上競争優位に立てるかを、真剣に考えることが大変重要なのです」
●成長と発展の違い
続いての講演のテーマは、今回のカンファレンスのキーワードともなっているイノベーション（innovation）という言葉そのものの捉え方に移行した。
「それでは、イノベーションとは何でしょうか。日本を代表する経済新聞でさえ、いまだにイノベーションを技術革新と括弧つきで書いています。しかしイノベーションは決して技術革新ではありません！ これは完全な誤訳です」
技術革新はむしろ、インベンション（invention）であるという。
「確かに、かつてはインベンションがそのままイノベーションを意味する時代がありました。しかし今はそうではありません」といって、妹尾氏は再び会場の聴衆に次のように問い掛けた。
「皆さんにお聞きします。皆さんの事業は成長すべきと思っていますか、または発展すべきと思っていますか」
同氏の経験によると、その答えで一番多かったのは「成長と発展の区別がつかない」というものであった。しかしその成長と発展の違いが、イノベーションの正しい理解につながるという。成長（growth）とは、同一モデル（既存モデル）の量的拡大のことである。たとえば子供が成長して大人になるというようなもので、小さな杉は成長して大きな杉になる。しかし小さな杉が成長しても、竹や松になることはない。つまり成長は、あくまで同一モデルの量的拡大を指す。
つまり、会社が成長するということは、今の会社の仕組み（構想、ストラクション）、仕掛け（機能、ファンクション）、仕切（マネジメント）そのままで売上を拡大することを指す。
それでは、発展（development）とは何か。これは新規モデルへの不連続的移行のことだという。先ほどの例でいえば、おたまじゃくしがカエルになるようなものだ。小さな杉は成長しても大きな杉にしかならないが、おたまじゃくしはカエルに発展することができる。成長と発展にはそれだけの違いがある。
そして、イノベーションというのは、この後者の“発展”と密接に関係する。そして、前者の“成長”は言葉としてはインプルーブメント（improvement＝改良、改善）と関係するという。
「イノベーションは“創新”であり、技術で新たな価値形成を行うことを意味します。画期的なモデルを作り、既存モデルへ移行、普及、定着させるのがイノベーションです。これに対し、インプルーブメントは既存モデルを磨き上げていくことであり、これは日本企業が得意とするところです。しかし、インプルーブメントしてもモデル自体は変えることはできません。それに対し、イノベーションはモデルを変える、つまり創新することができます」
日本企業は既存モデルを錬磨することは得意だが、モデルを創新することはあまり得意ではない。そのモデル錬磨とモデル創新の違いについて、妹尾氏が上げたのはソニーのゲーム機「PlayStation」と任天堂の「Wii Fit」だった。PlayStationは既存モデルを徹底的に磨き上げたインプルーブメントの製品。それに対し、Wii Fitはゲームのコンセプトを創新したイノベーションの製品ということになる。
「今、世界でありとあらゆるモデルが変わっているのです。古典の極致のような自動車産業でも、電気自動車が登場して、あっという間にモデルが変わってしまった。それでもなお、多くの日本企業は古いモデルに固執しています。それが日本の企業の現状なのです」
●勝ち組のビジネスモデルとは
これで、イノベーションを正しく理解することができた。それを踏まえて、講演はケーススタディに移る。現在では、実に多種多様なビジネスモデルが生まれている。
「今のビジネスモデルを見れば日本の遅れがよく分かります」として、妹尾氏が最初に紹介したのはIntelのモデルである。
世界のマイクロプロセッサ市場の8割のシェアを持ち、収益率は4割を誇るこの会社は、技術を最大限に生かすモデルを持っているという。妹尾氏はそのIntelのビジネスモデルをインサイドモデルと呼んでいる。
「Intelは、どの製品アーキテクチャを標準化し、どこをオープン化するかを的確に判断することで製品レベルの価値形成を行っています。生産レベルではマザーボードのような中間的な製品の制作ノウハウを知財化し、世界へ普及することによって価値展開を行い、さらに普及レベルでも“Intel入っている”というような部材ブランドによって完成品の競争力を強化しているのです」
つまり、基幹部品によって完成品を従属させるのが、このインサイドモデルの特徴である。PCなどの製品メーカーは、単なる部品メーカーに過ぎないIntelに従属せざるを得ない状況を、Intel自身が生み出している。
「このインサイドモデルによって、PCの値段は下がっているのに、チップの値段は変わらず、Intelは高い収益率を実現しているのです。一方、日本企業は部材に強いといわれていますが、その部材の収益率は低いまま。どのように技術を生かす仕組みを作るかがポイントになります」
このIntelのインサイドモデルに対し、Appleのビジネスモデルはアウトサイドモデルだという。これが次のケーススタディだ。アウトサイドモデルは文字通りインサイドモデルの逆で、日本語でいえば、完成品による部材従属化モデルとなる。
「AppleはiPodという製品を販売するために、音楽やビデオなどの配信サービスのiTunes Storeを作り上げました。これによってモノとサービスを連携し、相乗的な価値を形成するというまったく新しいビジネスモデルを作ったのです」
このIntelやAppleのビジネスモデルに対し、日本企業の多くが得意としているのはエレベータモデルだという。これは、製品を販売することでまず収益を上げ、その後はそのメンテナンスで新たな価値を形成するというモデル。しかし妹尾氏は、「今必要なのは脱エレベータモデル」と指摘する。事業を単に同一モデルで拡大するのではなく、異なるモデルへの移行などが求められる。
同様に、日本企業によく見られる、単体技術で価値を形成する“古典派モデル”や、本体よりその消耗品で収益を上げるいわゆる“プリンタモデル”からの脱却も求められる。そのためには、何が必要か。
「他の業界では何が起きているかを注視する必要があります。実は、異業種は経営モデルの宝庫なのです。しかし今、多くの人は業界内ベンチマークしかしていません。そうではなく、他の業界ではどのようなビジネスモデルで価値形成をしているのか、それを把握することが大切です」
●王道で行くか、覇道を進むか
続いて妹尾氏は、モデルが頻繁に変化している例としてメディアの変遷を取り上げた。もっとも先端的な分野であり、次々とイノベーションが起こっている典型例だという。
「メディアの世界では10年ごとにモデルが変わっています。現在70歳代の人は、音楽をEPで聞いていました。しかし60歳代の人はそのメディアがLPに代わり、50歳代の人はカセットテープ、40歳代の人はCD、30歳代の人はMD、そして20歳代の人はiPodというようにめまぐるしく変化しているのです」
EPがLPに代わることで量的拡大が図られ、それがカセットテープになることによって携帯化が実現、ウオークマンのような製品が生まれた。さらにそのカセットがCDになることで操作性が格段に向上。そして、MDになってウエアラブル可能となり、iPodによってマルチモード対応となった。常に最先端のITに移行することで、新たなビジネスモデル、価値形成モデルが誕生してきた。
「ここで見たように、10年ごとに製品モデルが変わってきましたが、それより重要なのはコンセプトが変わり、価値形成が変わったということです。さらに現在は、iPodを見ても分かるように、ネットワークと結びついて相乗的な価値形成が起きています。そして価値の要諦は機器から顧客側へと移行しています」
ここで参考となるのは、ネットワークと結びつけ価値形成をもう1度再構成するという方法だ。妹尾氏も、これが製品モデルのひとつの典型だという。さらにはすでに見たように、Intelのようにポイントを抑え全体を支配しに行くか、あるいはAppleのように全体を抑えながら要所を固めていくのか。いずれにしても、従来のような技術力だけに頼っている時代ではなくなった。技術を核とした競争力モデルの時代はとっくに終わっている。
最後に妹尾氏は、「三国志」の中の王道と覇道という言葉を使い、講演を次のような言葉で締めくくった。
「これまでの日本企業は、技術を基盤にした技術王道でやってきました。技術開発を行い、その技術の用途開発をするという流れです。しかし現在は、事業覇道でほとんどのイノベーションが動いていることを直視する必要があります。今の世界のイノベーションは、ほとんどの日本企業が信じていた技術王道の逆を行っているのです。逆に動いています。GoogleやFacebookを見ても分かるように、次の時代にこのような価値形成をしたい、だからどのようにリソーシングするのか、という反対の流れになっているのです」
このような時代に日本企業に求められるのは、王道でも覇道でもない。その一方ではなく、両方必要だというである。技術と、その技術を生かす知恵だ。つまり「三国志」でも分かるように、武将と軍師の両方が必要ということである。
（ITmedia エグゼクティブ） 進む転職(12):サイトがあると聞きましたが本当でしょうか？
